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オイルショック時に打ち出した設備投資倍増計画新社長に就任したＫ来は「優良企業構想はもともと自分が提唱した」という責任感があるから、それに基づく「リストラ」には前回以上に意欲的に取り組んだ。
そればかりではない。
Ｋ来は五一歳という若さも手伝って、経営の舵取りそのものが前向きで積極的だった。
価格は四倍に上がったけれども、油の必要量は今後とも確保できるということが分かったのである。
そうだとすれば、これはまだ経済の論理が支配する世の中である。
すなわち、あのリカ−ドの比較生産費説が依然として通用し続けることになる。
油の価格が四倍になった世界に比較生産費の原理を当てはめてみると、確かに電力依存の大きいアルミ産業などは打撃が大きい。
比較劣位の産業に落ちてしまうであろう。
燃料も原材料も僅かしか使わない精密機械工業は、ものすごく比較優位の産業になるのではあるまいかということである。
そのことに気がついて、私は設備投資倍増計画を打ち出した。
一九七五年(昭和五O年)にはCは、オイルショックの後遺症で無配に転落した年であったが、その翌年に打ち出した『優良企業構想』のなかで積極策をとり入れた。
研究開発についても、それまで売上げの四〜五パーセントだったのをその後の過程で一Oパーセントに倍増した。
その当時、同業他社は一斉に設備投資を締めた。
そのなかでCだけが増やしたのである。
後日、鉱工業生産指数を振り返ってみるとその直後から精密機械工業が著しい伸びを示したことが分かる。
その環境好転と積極策がマッチして、Cは大きな成長力を事受することができた。
コロンブスの卵と同じことだが、それが決定的であったことは間違いない。
『フォ−チュン』誌の世界の製造業五OO社の売上げランキングでも、Cが初めてランク入りした一九七五年と一九九O年とを比較した場合、伸び率の点では一九八八年以来、世界でトップの座を占め続けているのである」(原文ママ)これを結果論だと言ってしまえばそれまでだが、CがＫ来体制のもとで大きく伸びたことは事実である。
Ｋ来が社長として最初に手をつけたのは製品事業部制の本格的な実施だった。
Cは一九七二年(昭和四七年)九月に光機事業部を発足きせ、以来長期的な観点に立って事業部制を志向してきたが、七八年(昭和五三年)一月からはカメラと事務機についても正式に事業部を発足きせ、三事業部体制を敷いたのである。
販売に関しても、圏内および海外の各販売会社に委ね、それぞれ地域事業部的な位置づけとした。
市場でトップの地位を確保することは、当時、Ｋ来は事業部制を本格導入した狙いをこう語っていた。
こうして製品事業部を縦の軸とし、開発・生産・販売の各システム検討委員会および本社管理部門を横軸として、マトリックス経営構造が形づくられたのである。
事業部制導入にともない、本社部門内の機能別業務を明確化するため、担当役員制を敷いた。
きらに経営会議(事務局、社長室)の拡大と強化を図った。
経営会議のメンバーには、従来の常務以上の役員に加え、各事業部長、国内外の有力販売会社社長が参画することになった。
これに各システム検討委員長が加わることから、経営会議は名実ともにCの最高意思決定機関と位置づけられるようになったのである。
翌七九年以降の施策をあげておこう。
七九年(昭和五四年)〈「優良企業構想」の四年目〉移管した。
かつ先端的な技術見通しを行なうと同時に、Cの技術的な方向性を探り、製品展開についての調査研究、構想化などを行なうセクション。
また、技術の国際化を図るため、アメリカ、ヨーロッパのC本社直轄(先端技術情報収集機関)との連携関係を深めた。
合的管理、地域販売体制の整備、海外要員の育成などを重点的に行なう。
三・七倍、経常利益ではなんと二ニ・二倍という急成長を成し遂げていた。
この間、効率的なC式開発・生産・販売システムの定着、積極投資による最適な再配置計画の展開、生産体制の充実、関連会社の上場、事業部組織による戦略的事業展開、独創的新製品の開発、内外販売体制の強化などなど数々の成果をあげ、「優良企業構想」の目的はほぼ達成したのである。
また、CPSの九つのムダ排除による利益については、六年間の累積目標(目標値は一年ごとに設定)五七七億円に対し、六三六億三OOO万円の実績をあげた。
真の優良企業の実現へ向けて一九七六年(昭和五一年)〜八一年(昭和五六年)の六年間の成果に手応えをつかんだＫ来は、八二年(昭和五七年)i八六年(昭和六一年)までの向こう五年間を期限とする「第二次優良企業構想」を打ち出した。
基本的には「第一次優良企業構想」を踏襲するものだった。
これらの基本目標をもう一段高いレベルで追求していくというのが、「第二次優良企業構想」の骨子だった。
各部門における具体的方針は次のようなものである。
本社事務部門効率的本社機構の確立と業務の質的強化。
技術開発部門一O年、二O年を先取りした独創的基盤技術の研究開発と、精度をひと桁高めた生産技術の確立、ならびに素子・材料・コンポーネント事業の強化。
生産部門効率的な工場配置と品質・コスト・納期面での優位性ある競争力を確立する。
販売部門内外販売体制の強化(とくにヨーロッパ地域の再建)とソフトウェアシステム販売力の強化。
再配置計画中央研究所・研修センターの新設と、下丸子への本社技術部門および事務機事業開発部門の集結。
積極的取り組み。
労使関係と雇用労働組合との相互理解・相互信頼・相互協力と六O歳定年後の再雇用制度。
この八二年1八六年にかけての「第二次優良企業構想」で、Ｋ来がそれぞれの年にどんなことをやったかについて、その成果は業績を見れば明らかである。
六五億円、経常利益は二八五億円だった。
それが「第二次優良企業構想」四年目の八五年このまま何事もなければ、Ｋ来は「第二次優良企業構想」の最終年度、八六年(昭和六一年)の史上最高決算を花道に一0年間の社長生活に別れを告げるはずであったが。
いったいCに何が起こったのか。
Ｋ来はそれにどう対処したのか。
それを伝える前に、Cがなぜ無配に転落し、「優良企業構想」という名のリストラに全社あげて取り組まなければならなかったのか。
もう一度時計の針を逆戻ししてみよう。
シンクロリーダー惨Cの事業多角他の第一弾として、経営陣の期待のもと、1958年に発売された。
結果は手痛い惨敗であったが、人材の採用、取手事業所の用地取得と、後年のC発展の基盤をつくった。
カメラの多角化から事業の多角化へ白書である。
日本の社会と経済は大きな転換期を迎えようとしていた。
とりわけ日本経済は、この年を境にめざましい発展を遂げることになるが、そのプロセスは必ずしも平坦なものではなかった。
五五年(昭和三O年)から五六年にかけて民間設備投資の盛り上がりによってもたらされた「神武景気」は長くは続かず、五七年(昭和三二年)には国際収支の悪化から不況に転じ、いわゆる「なべ底景気」に見舞われた。
だが、五八年(昭和三三年)六月を底に景気は回復し、以後、六一年(昭和三六年)末まで四二カ月におよぶ「岩戸景気」が続くのである。
Cカメラの経営陣は「ふたつの多角化」を模索しはじめていた。
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